Вход для клиентов
    Карта сайта    
 
Новости

Никита Смуров, генеральный директор VP GROUP: "Людей, не ориентированных на успех компании, в ней быть не должно"

В журнале "Управление персоналом" опубликовано интервью с Никитой Смуровым, генеральным директором и управляющим партнером ГК VP GROUP, и Александром Поповым, управляющим партнером ГК VP GROUP.

- «Развивайся или умри» — это девиз многих успешных компаний Вам понятен был изначально или он стал актуален после... чего? как? почему?

Александр Попов, VP GROUPАлександр Попов (А. П.): Сейчас достаточно популярным является высказывание: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мертвые» (Давид Вайс, глава Northern Telecom). Еще раньше Льюис Кэрролл в уста Черной Королевы вложил фразу: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». Это особенно верно в сфере IT: быстро развиваются технологии во всем мире, увеличивается экспертиза и количество реализованных проектов у российских IT-компаний, которые находятся под давлением конкуренции как со стороны коллег по рынку, так и со стороны западных игроков. Заказчики становятся более требовательными, искушенными. Наши клиенты — образовательные учреждения — также находятся в конкурентной среде и используют IT-решения, например технологии электронного обучения, для того, чтобы стать более конкурентоспособными. Это касается как вузов, которые при поддержке государства хотят выйти на мировой уровень, так и компаний, организующих корпоративные академии и вкладывающих в обучение сотрудников. Конечно, все это вынуждает постоянно развиваться и нашу компанию.

- IT не абсолютно новая отрасль бизнеса, но еще очень молодая...Чем и в чем она отличается от традиционных?

А. П.: Прежде всего, стремительным развитием технологий, необходимостью накопления глубокой экспертизы по выбранным направлениям, индивидуальной проработкой каждого проекта. Мы продаем не конкретный продукт, а услуги и сервис. Велика роль профессионализма каждого сотрудника.

- А персонал, работающий в ней, имеет какие-то особые свойства, качества?

А. П.: Если системное мышление, способность решать типовые задачи и не теряться при решении нестандартных задач, стремление к профессиональному развитию часто в традиционных отраслях являются только желательными, то в нашей отрасли это необходимые качества. Очень важными являются умение работать как самостоятельно над своими задачами, так и в команде при реализации проекта — находить общий язык с коллегами и сотрудниками заказчика.

- Если в бочку меда… да каплю... а как происходит процесс включения в Вашу корпоративную культуру «неправильных пчел»? То есть сотрудников, которых могли взять в штат по ошибке...

Никита Смуров, VP GROUPНикита Смуров (Н. С.): Как правило, возможными являются два варианта развития событий. Первый: когда новый сотрудник и компания понимают невозможность совместной работы в первые пять-десять дней либо по причине изначального неприятия корпоративной культуры, либо потому, что предлагаемые задачи не соответствуют ожиданиям сотрудника.

Возможна и ситуация, когда человек, прекрасно продемонстрировавший себя во время собеседований и выполнения тестовых заданий, даже после периода адаптации, через пять-шесть месяцев после приема на работу, не может решать поставленные задачи на требуемом уровне.

Думаю, что и для сотрудника, и для компании всегда в такой ситуации лучше расстаться и не пытаться «примириться» с неподходящим местом работы или качеством выполняемой работы. А опыт будет полезен обеим сторонам, так как позволит сделать лучший выбор в следующий раз.

- Проектные группы: что Вы о них можете рассказать с примерами из мира IT и с примерами в Вашей компании?

Н. С.: При формировании любой проектной группы есть два важных момента. Первый — необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за успех проекта. Второй — должны быть определены критерии достижения успеха. Тогда лидер будет четко понимать, куда вести членов проектной группы.

При реализации проекта в нашей компании назначается его лидер, обсуждаются цели проекта и этапность. По нашему опыту, люди должны ориентироваться не только на основные цели всего проекта, но и на цели каждого из этапов, «слона лучше есть по частям». В этом случае удается свести к минимуму недопонимание поставленных приоритетов и наличие фактора усталости у группы при реализации долговременных проектов, сохранить нацеленность команды на достижение успеха.

Исходя из целей проекта формируется план-график, и все задачи согласуются с ключевыми специалистами группы на соответствие критериям измеримости и достижимости.

В этом случае, с одной стороны, достигается четкая направленность на достижение результатов, и, с другой стороны, усиливается вовлечение команды в проект, так как экспертная оценка задач осуществляется самими специалистами проектной группы.

- Кто у Вас самые высокооплачиваемые «топы»? Что входит в круг их обязанностей?

А. П.: Чем больше работа сотрудника и ее качество влияют на прибыльность компании, тем большая ответственность возложена на него и тем выше оплата труда. В нашей компании такими людьми являются руководители проектов и сотрудники, курирующие определенные направления. Они отвечают за успешную реализацию проекта у заказчика с должным качеством и в нужный срок и за поддержание взаимоотношений с партнерами на высоком уровне.

- Какие задачи Вы им ставите... как контролируете... как поощряете... как наказываете за провалы?

Н. С.: У компании есть определенные планы развития. При годовом планировании планы развития, согласованные с целями и планами компании, есть и у ключевых руководителей. Полнота и качество реализации планов руководителей влияют на оценку качества их работы и работы управляемых ими подразделений. Достигнутые результаты, в свою очередь, влияют на компенсационный пакет и уровень специалиста, так называемый грейд, внутри оргструктуры компании. Уровень сотрудника определяется по итогам ежегодной аттестации.

Все наши ключевые сотрудники — компетентные специалисты, которые сами могут оценивать собственную деятельность и ее результаты. Крупные провалы влияют на реализацию планов всей компании. Отсутствие достижения планируемых показателей в этом случае отражается на премиальной составляющей конкретного руководителя. Менее значительные провалы, не оказывающие существенного влияния на цели компании, не отражаются на премиальной составляющей. В любом случае, каждый провал служит предметом для изучения и предотвращения его в будущем.

- Люди склонны меняться... расти или отставать в росте от компании... Как Вы мониторите эти процессы в людях, ведь все течет незаметно?


А. П.: Сказать, что для нас такие процессы незаметны, нельзя. Каждый специалист решает свои задачи, которые влияют на успешность проекта. И в случае отсутствия достижения нужных показателей у одного специалиста, проект начинает пробуксовывать, что не может остаться незамеченным как лидером проектной группы, так и другими ее членами. Проводится анализ, и выясняются причины неудач и их системность.

- Если бизнес бросает новый вызов и старая команда не тянет, Ваши действия?

Н. С.: Как правило, не тянет не сама команда, а ее лидер. И тогда надо либо менять лидера, либо его усиливать. Решение вопроса по замене или усилению зависит от стадии проекта и ресурсных возможностей в текущий момент у компании.

- Engagement — вовлеченность в дела компании... Как Вы ее добиваетесь... что было бы, если бы ее не было?.. Примерно какая часть персонала должна быть вовлечена в работу на успех и есть ли «минимальная точка»?

Н. С.: С нашей точки зрения в работу на успех должны быть вовлечены 100% сотрудников. Людей, не ориентированных на успех компании, в ней быть не должно. Общее понимание и нацеленность на успех достигаются через вовлечение сотрудников в процессы и проекты, приводящие к успеху всей компании, обеспечение четкого понимания ими своих задач и своей роли в достижении успеха.

- Можно ли добиваться роста компании с невовлеченным персоналом... методом приказов и жесткого контроля?

А. П.: Нет. На каждый случай не напишешь приказ, жесткий контроль требует большого количества времени, которое руководителю оптимально направлять на решение задач более высокого уровня. Сотрудник должен быть нацелен на успех САМ, уметь самостоятельно оценивать свою результативность и при этом понимать, как его деятельность влияет на достижение целей конкретного проекта или общих целей компании. Специалисту должна быть важна собственная успешность в решении задач и развитие своего профессионализма, успех своей команды.

- Как Вы ведете переговоры с партнерами? Есть ли отличия от переговоров в традиционном бизнесе (ретейл, производство)?

Н. С.: Если в ретейле и производстве предметом торгов выступает товар, то в сфере IT основным продуктом является сервис. Именно сотрудники компании предоставляют услуги заказчикам. И мы продаем их «головы» и способность решать типовые или уникальные задачи клиента, что существенным образом влияет на подходы к ведению переговоров, отличающиеся от подходов в традиционном бизнесе.

- Кто и как у Вас следит за успехами и неудачами коллег-конкурентов?

А. П.: Результаты деятельности коллег-конкурентов отслеживает служба маркетинга. Но для нас наиболее интересны не неудачи, а победы наших конкурентов. Мы с ними конкурируем за успех на рынке, а не за неудачу.

- Какую информацию о компании и конкурентах стоит доносить персоналу и как? Что надо дозировать и придерживать?

А. П.: Ежегодно на собрании мы рассказываем о позиции компании на рынке, наиболее значимых реализованных проектах, стандартах и принципах организации дальнейшей работы, чтобы каждый сотрудник мог увидеть общую картину, услышать о роли своих достижений и успехах коллег. При желании каждый сотрудник может сам найти информацию о конкурентах при современном развитии Интернета. Иногда сами сотрудники проявляют определенный интерес к информации о компании, интересующей их в конкретный момент, и задают соответствующие вопросы руководителю. Такие вопросы, как правило, не касаются конфиденциальных данных.

- Удаленные сотрудники: каковы особенности их набора и контроля у Вас?

Н. С.: Самостоятельность, способность составлять и придерживаться своего графика для решения задач, самомотивация — основные требования к тем, кто работает удаленно.

У нас есть и удачный, и неудачный опыт работы с такими сотрудниками. И неудачный опыт связан с отсутствием вышеперечисленных качеств. Изначально повышенное внимание уделяется достаточному профессиональному уровню и стремлению к обучению, так как удаленному сотруднику сложнее получить совет, обсудить возможные лучшие варианты решения задачи с коллегами, сидящими рядом. В любом случае, у сотрудника должна быть четкая задача с заданными сроками и показателями, понимаемыми одинаково и специалистом, и компанией. Самоконтроль позволяет ему оценить собственное выполнение задачи, и результаты работы в этом случае и сотрудником, и компанией оцениваются одинаково.

- Если бы Вам предложили все начать сначала... как бы все развивалось? Каких ошибок удалось бы избежать?

Н. С.: Анализируя прошедшие годы, могу отметить следующее: если с будущими партнерами возникают трения еще на начальной стадии переговоров, то в ходе проекта ждать успеха не приходится. И сейчас я не вступаю в партнерские отношения с теми, с кем они не пошли удачно с самого начала.

- Каким будет мир через сто лет? Вернее, как его изменит IT-процесс?

Н. С.: Через сто лет мы будем учиться, работать, лечиться, развлекаться «в сети». В этой связи важно не забыть о том, что человек — это исторически социальное существо, которому жизненно необходимо личное общение и атмосфера семьи.

- Десять советов руководителям компаний?

Н. С.: Хотелось бы выступить не в качестве консультанта, а коллеги, которому интересно обменяться опытом с руководителями других компаний. Каждый руководитель имеет свой рецепт успеха, который зависит от его жизненного пути и специфики бизнеса. Главное — это осознанное понимание, что все происходящее в компании полностью зависит от самого руководителя, от его воли в достижении намеченных результатов.

Основные моменты:

1. Все в твоей компании и твоем бизнесе зависит только от тебя самого.
2. Необходимы четкие планы.
3. Позаботься о ресурсном обеспечении.
4. Помни о безопасности.
5. Кадры, кадры, кадры... — да, они решают все!

А. П.:

6. Честность перед заказчиками.
7. Ответственность за принимаемые решения.
8. Forecasts, грамотное прогнозирование.
9. Гибкость и готовность к переменам.
10. Ну и конечно, стараться быть даже не в ногу со временем, а чуть-чуть впереди (смеется).

Чего и хотелось бы пожелать всем нашим коллегам по отрасли.

Никита Смуров, генеральный директор и управляющий партнер ГК VP Group.

Родился 13 июля 1978 года в Москве. Окончил МГТУ им. Н. Э. Баумана по специальности «инженер-исследователь в области автоматизированных систем управления», в 2012-м обучался в Stanford Graduate School of business по направлению Executive Education. В 2006 году совместно с партнерами создал первый в России интернет-портал машиностроения, впоследствии вошедший в ГК VP Group. В ГК VP Group отвечает за развитие консалтингового и IT-направлений в бизнесе группы компаний. До прихода в ГК VP Group работал в ООО «ИБС» (IBS), занимая позиции от аналитика до директора по развитию бизнеса.

Александр Попов, управляющий партнер ГК VP Group.

Родился 4 августа 1977 года в Москве. Окончил МГТУ им. Н. Э. Баумана по специальности «инженер технологических процессов». В 2006 году совместно с партнерами создал первый в России интернет-портал машиностроения, впоследствии вошедший в ГК VP Group. В ГК VP Group отвечает за стратегию развития бизнеса группы компаний, курирует все телеком-проекты компании. До прихода в ГК VP Group долгое время работал в ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн»), занимая позиции от менеджера по работе с корпоративными клиентами до руководителя службы по работе с ключевыми клиентами компании.


Беседовала Алёна Юрова

Microsoft Authorised Education Reseller


© VP GROUP, 2004-2017
Все права защищены


Дизайн сайта — студия Delaform
Тел.: +7 (495) 968-7070
E-mail: support@vpgroup.ru
Правила использования